Reconnaître un marché qui ne prendra pas, avant qu'il coûte deux ans

Un marché qui ne prend pas ne s'effondre jamais. Il produit une rencontre prometteuse, une demande qualifiée, un devis en attente, assez de signes pour justifier un trimestre de plus. C'est ce qui le rend coûteux : l'échec net se constate, l'échec lent se finance. Le critère d'arrêt doit donc être écrit avant que l'argent parte.

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La mécanique du trimestre de plus

Elle est identique d'une entreprise à l'autre et elle ne relève ni de l'incompétence ni de l'entêtement.

Au premier trimestre, il est normal qu'il ne se passe rien. Personne ne conteste : un marché neuf demande du temps, tout le monde le sait et le budget suit. Au deuxième, quelques demandes arrivent. Aucune ne se ferme, mais elles existent et c'est encourageant. Au troisième, un dossier avance sérieusement. On ne va évidemment pas couper au moment où quelque chose bouge. Au quatrième, le dossier n'a pas signé, mais un autre a commencé.

Un an plus tard, personne n'a jamais pris la décision de continuer. Chaque trimestre pris isolément était défendable. C'est la somme qui ne l'était pas et personne ne l'a faite parce que personne n'avait le mandat de la faire.

Trois forces s'additionnent pour que ça se produise. Le coût déjà engagé, qui pousse à continuer pour ne pas l'avoir perdu, alors qu'il est perdu dans les deux cas. La visibilité inégale des signaux, parce qu'une rencontre prometteuse se raconte en réunion et qu'un mois sans demande ne se raconte pas. Et l'absence de propriétaire de la décision d'arrêt, qui fait qu'aucune personne n'a intérêt à la poser.

Écrire le critère avant le départ

Il tient en une phrase et il se rédige au moment où l'enthousiasme est le plus haut, ce qui est précisément pourquoi ça fonctionne.

Un exemple de formulation utilisable tel quel : si nous n'avons pas conclu deux ventes dans ce marché au terme de quatre trimestres, nous arrêtons l'investissement d'acquisition et nous conservons uniquement ce qui est déjà en place. Le chiffre et l'horizon changent selon votre cycle de vente, la structure ne change pas.

Trois règles de rédaction font la différence entre un critère qui tient et un critère qu'on contourne.

Les faux signes

Ils ont tous en commun de mesurer votre effort plutôt que la réponse du marché et c'est ce qui les rend rassurants.

Les demandes reçues sans conversion. Une demande prouve qu'un besoin existe, pas que vous pouvez le servir de façon rentable. Un marché qui produit des demandes qui ne se ferment jamais est un marché qui vous dit quelque chose et le message n'est pas encourageant.

Les rencontres et les salons. Ils produisent des conversations, des cartes et de l'énergie. Aucun de ces trois éléments n'est un revenu et ils consomment le temps de vos meilleures personnes.

Le trafic et les impressions. Un marché peut vous voir sans vous acheter. Une hausse de visibilité sans hausse de demandes signale généralement que vous parlez à la mauvaise population ou que votre offre n'est pas concurrentielle localement.

Et le dossier prometteur, le plus dangereux des quatre, parce qu'il est toujours là. Dans tout marché, à tout moment, il existe un dossier qui pourrait signer. Il justifie chaque prolongation et il n'en a jamais justifié aucune rétrospectivement.

Mettre en veille plutôt que fermer

Arrêter l'investissement d'acquisition n'oblige pas à tout démonter et la distinction change ce qu'il en reste.

Ce qui garde de la valeur : les pages adaptées au marché, le vocabulaire relevé, les données de coût par demande, la liste des objections entendues, les contacts établis. Cet ensemble constitue un dossier de réouverture et il vaut cher parce qu'il représente exactement ce qu'une entreprise ne peut pas acheter au départ.

Ce qui doit cesser : le budget publicitaire, la production de contenu neuf, le temps de vente affecté au territoire. Ce sont les postes qui consomment sans accumuler.

Une veille bien faite coûte presque rien et se documente en une page : ce qu'on a appris, ce qui a manqué et à quelle condition on rouvrirait. Cette page est ce qui distingue une entreprise qui a essayé d'une entreprise qui a échoué et c'est aussi ce qui permet à la prochaine direction de ne pas refaire le même essai en croyant innover.

Avant d'engager le budget d'un marché

La séquence d'entrée figure dans votre plan d'exportation ne dit pas d'où viendront les clients, le calcul du budget d'essai dans la campagne qui apprend avant la campagne qui vend. Le plafond de capacité qui limite toute expansion est traité dans le plafond de capacité, la preuve de causalité dans la preuve de causalité d'une campagne et le tableau de bord qui porte ces décisions dans le tableau de bord d'une direction marketing.

Le délai raisonnable avant de juger est établi dans le cycle de vente transposé à un marché neuf et le budget en dessous duquel l'essai ne conclut rien dans le seuil sous lequel un marché test ne prouve rien.

Questions fréquentes sur l'arrêt d'un marché