Comités de direction : le tableau de bord marketing en six lignes

Un rapport mensuel de quarante pages coûte des heures à produire et ne fait prendre aucune décision. Une direction de PME a besoin de six lignes, dont quatre viennent de son système de gestion et non des plateformes publicitaires. Le reste sert à documenter, pas à décider.

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Le rapport que personne ne lit

Cet article s'adresse aux dirigeants et aux directions générales de PME qui reçoivent un rapport marketing mensuel et qui ne savent pas quoi en faire. Il porte sur ce qu'un comité doit lire, pas sur ce qu'une équipe marketing doit surveiller au quotidien, qui est un autre exercice.

Le scénario se répète d'une entreprise à l'autre. Le fournisseur produit un document de trente ou quarante pages, riche en graphiques, présenté chaque mois. La direction en lit la première page, pose deux questions et le budget est reconduit à l'identique.

Ce rapport coûte deux fois. D'abord en temps de production : six heures par mois à 85 $ l'heure représentent 6 120 $ par an. Ensuite en attention, un coût plus élevé parce qu'il est invisible. Le comité regarde les impressions, c'est-à-dire le nombre de fois où une publicité s'est affichée et les taux de clic. Pendant ce temps, personne ne regarde la seule chose qui décide : le nombre de ventes et leur marge.

Un rapport dont aucune ligne ne peut déclencher une décision n'est pas un tableau de bord. C'est une pièce justificative.

Les six lignes

Quatre de ces six lignes ne viennent pas des plateformes publicitaires. C'est le point le plus important du tableau et celui qui surprend le plus les directions habituées à recevoir un rapport de campagne.

Pourquoi celles-là et pas d'autres

Chacune a été retenue parce qu'elle peut faire changer une décision de budget dans le mois. C'est le seul critère.

Les ventes et leur marge brute, c'est-à-dire ce qui reste du revenu d'une vente une fois payés les coûts directs pour livrer ce qui a été vendu, répondent à la question de fond : est-ce que cet argent produit du revenu rentable. Le chiffre d'affaires seul ne suffit pas, parce qu'une campagne peut faire monter les ventes tout en attirant les projets les moins rentables.

Le coût par vente permet de comparer des sources entre elles. Le raccord entre les demandes et les ventes est traité dans le raccord entre les demandes et les ventes conclues.

Le délai de rappel médian, c'est-à-dire celui de la demande du milieu, que quelques cas extrêmes ne déforment pas, a sa place au comité parce qu'il est le seul levier de ce tableau qui ne coûte rien en média. Un audit de la Harvard Business Review mesure un délai moyen de 42 heures sur 2 241 entreprises américaines, avec 23 % qui n'ont jamais répondu. Deux précisions de portée : ces données datent de 2011 et portent sur le marché américain.

L'écart de mesure, soit la part des ventes et des demandes que vos outils d'analyse ne voient plus faute de consentement, évite qu'un chiffre partiel soit lu comme un total. Cette confusion cause la plupart des coupures injustifiées. La charge par rapport au plafond, enfin, empêche la direction de demander plus de volume alors que l'atelier est déjà plein, comme expliqué dans notre article sur le plafond de capacité.

Ce qu'on retire du rapport

Retirer demande plus d'effort politique qu'ajouter et c'est pourtant le geste qui rapporte le plus.

Sortent du tableau de direction : les impressions, la portée, les taux de clic, le nombre d'abonnés, les positions moyennes, le trafic total. Ce ne sont pas de mauvais indicateurs, ce sont des indicateurs de pilotage d'équipe. Ils restent dans le rapport de travail, ils quittent la table du comité.

Sortent aussi les comparaisons avec des moyennes de secteur, presque toujours issues de sources non vérifiables et sans portée déclarée. Une moyenne sans territoire, sans période et sans définition ne dit rien sur votre entreprise.

Un principe simple pour trancher : si personne autour de la table ne peut nommer la décision qu'un indicateur déclencherait, il sort. Cette question suffit à réduire un rapport de quarante pages à deux.

La cadence de lecture

Les six lignes ne se lisent pas toutes au même rythme et beaucoup de mauvaises décisions naissent de cette confusion.

Le délai de rappel et les demandes reçues se lisent chaque mois : ils bougent vite et se corrigent vite. Le coût par vente se lit par cohorte mûre : on regroupe les demandes arrivées le même mois et on attend la fin du cycle de vente pour juger leur issue. Sur neuf mois de cycle, juger janvier en février n'a aucun sens.

La charge par rapport au plafond se lit en avance, sur le carnet, pas sur le mois écoulé. C'est le seul indicateur prospectif du tableau et c'est celui qui permet d'ajuster le budget avant la saturation plutôt qu'après.

Une direction qui applique la même cadence à tout finira par juger une campagne trop tôt, conclure qu'elle ne fonctionne pas et couper une acquisition qui aurait produit ses ventes deux trimestres plus tard.

L'alignement des ventes et du marketing

Ce tableau règle un problème plus large que la mesure : il donne aux deux fonctions les mêmes chiffres.

Tant que le marketing présente des demandes et que les vendeurs présentent des ventes conclues, les deux ont raison séparément et personne ne peut arbitrer. En plaçant les ventes en première ligne et les demandes en troisième, le tableau impose une hiérarchie qui met fin au débat.

En contrepartie, l'équipe des ventes doit alimenter le tableau en enregistrant l'issue de chaque demande. C'est un engagement à prendre en direction, pas une demande à faire passer par un fournisseur externe. Sans cet engagement, quatre des six lignes restent vides et le comité retombe sur les indicateurs de plateforme.

La construction du budget qui porte ces décisions est détaillée dans le plan marketing et son budget.

Questions fréquentes sur le tableau de bord de direction